Как развивать вуз? Какие подходы в управлении образовательным учреждением гарантируют успех? Читайте в интервью профессора А.Н.Бобрышева

06.12.2022

Как развивать вуз? Какие подходы в управлении образовательным учреждением гарантируют успех? Читайте в интервью профессора А.Н.Бобрышева

Интервью с проректором по научной работе профессором Алексеем Бобрышевым – про обучение в школе «Сколково», новые подходы к образованию и тенденции развития современных вузов.

Справочно. В конце ноября этого года команда управленцев, преподавателей и активистов Ставропольского ГАУ прошли обучение в школе «Сколково». С помощью симулятора виртуального университета команда СтГАУ училась стратегическому планированию. Цель обучения: выявить управленческие решения и меры, которые приводят к развитию современного вуза, отвечающего запросам экономики и абитуриентов. Определить фатальные шаги.

На вопросы об обучении в «Сколково», тенденциях в современном образовании и трансформации вузов ответил Алексей Бобрышев, проректор по научной и инновационной работе СтГАУ, доктор экономических наук, профессор.

Откуда взялась идея поучаствовать в программе?

Сегодня московская школа «Сколково» – ведущий центр по подготовке менеджеров для разных сфер деятельности. У неё есть отдельное направление по подготовке управленцев в сфере образования. В этом году команда нашего университета обучалась в Сколково на программе «Школа ректоров-21», в рамках которой мы лично опробовали методику, прошли обучение, позанимались на симуляторе. Поняли, что этот опыт будет очень полезен для нашего университета и решили пригласить к участию всех сотрудников СтГАУ.

Кто принял участие?

Из 280 сотрудников университета выбрали сотню. Потенциальные участники написали мотивационные письма, в которых они рассказали, какие базовые процессы в нашем вузе требуют трансформации и какова их личная мотивация. Отобраны были самые мотивированные, готовые участвовать в изменениях в университете. Те, на кого университет в определённой степени делает ставку.

Мы сразу приняли решение, что команды будут не факультетские, а междисциплинарные. Для нас это был очень важный опыт, когда в одном коллективе собираются люди разного статуса, возраста и профиля. В каждой команде были как студенты, так и деканы факультетов, а в некоторых даже проректорский корпус. Задача администрации состояла в том, чтобы оценить, насколько продуктивно представители различных факультетов и разные по статусу сотрудники могут взаимодействовать между собой, как они принимают решения, берут ли на себя инициативу и ответственность за принятие решений.

Как проходила игра?

Участники разделились на команды по 6 человек. Каждая получила в свои руки виртуальный университет, в котором есть определённое количество студентов, бюджет и все процессы, которые сейчас реализуют вузы: кампусная и молодёжная политика, образование, наука, исследования, инновации и др. Команда совершает управленческие действия, нанимает сотрудников, запускает новые образовательные продукты, открывает исследования, новые лаборатории, запускает программы стимулирования сотрудников и тд.

Так они должны развивать университет пять лет: 1,5- 2 часа работы в симуляторе равны году жизни университета. По истечении этого времени модератор выводит на экран результаты, и все могут увидеть прогресс каждого виртуального вуза. Затем итоги разбирают, выявляют, за счёт чего продвинулись университеты, какие управленческие действия они сделали для повышения доходов от НИОКР, роста публикационной активности или увеличения контингента обучающихся. Ошибки разбирали и во время прохождения симулятора, представители команд выходили и периодически комментировали, давали обратную связь, какие они принимают решения, какой логикой руководствуются и как распределяют роли между собой.

Какие действия привели команды к позитивным результатам?

Все команды выбирали разную стратегию: кто-то делал ставку на сетевые образовательные программы, кто-то на онлайн-курсы, кто-то запускал новые исследовательские программы, кто-то в финансовом плане становился более успешным.

Были примеры, когда студенты или сотрудники начинали уходить из университета. Команда наняла хороших преподавателей, обеспечила им мотивацию, наняла учёных «звёзд», а они через год увольняются. Потом выясняется, что участники забыли про кампусную среду – сотрудникам не нравится университет с точки зрения кампуса, и они уходят. И преподаватель начинает понимать многообразие всех процессов в университете, насколько важно гармонично развивать всё, создавать не только материально-техническую базу, но и комфортную исследовательскую, инновационную или образовательную среду, предпринимать правильные последовательные шаги.

Я увидел пример, когда в течение 2 часов участники одной из команд практически не обменивались информацией между собой, управляя одним университетом. Так часто происходит и в жизни, например, инженеры не всегда хорошо коммуницируют с гуманитариями. При этом сильные управленческие команды, как правило, междисциплинарны. Какие-то команды разделили полномочия: «Ты проректор по науке. Ты проректор по образованию, ты проректор по кампусу. Изучайте и ведите самостоятельно свою политику». Другие, наоборот, принимали решения вместе.

У некоторых сразу выявился лидер, с которым они советовались и делегировали принятие решений. В нескольких командах эту роль брали молодые сотрудники, это тоже было очень показательно, с ними сидели заведующие кафедрами, которые доверяли молодым сотрудникам принятие важных решений. Более продвинутые группы даже начинали финансовое планирование, решали, куда в первую очередь потратить деньги. Было очень интересно наблюдать за командами с точки зрения того, как это приземлить на наш университет.

В чём цель игры?

Эксперты оценивали не виртуальные университеты, а самих участников, причём делали это незаметно, многие даже не поняли, что их действия анализируют. По каждому сотруднику у нас сегодня есть понятная адекватная оценка, как он ведёт себя в управлении университетом. В повседневной жизни мы очень много занимаемся рутиной и мало — стратегией. Администрация больше в это вовлечена, а нужно, чтобы все сотрудники остановились, сели и подумали, каким они видят университет через 10 лет, как нам надо к этому идти. Мы это делаем редко, особенно всем коллективом, это тоже очень хороший был опыт.

Какие тенденции вы отмечаете в вузовском образовании?

В первую очередь, сокращение сроков обучения. У многих есть стереотип, что студенты стали плохими из-за того, что мы перешли от специалитета к бакалавриату.

Но даже на примере этого симулятора ясно, что существует интенсивные формы обучения и они работают. Мы могли бы позвать специалистов и спросить как развивать вуз. Они бы нам то же самое рассказывали, но в традиционном формате, читали лекции, показывали презентации и говорили, какими должны быть наука, образование и кадровая политика. Но, благодаря виртуальному симулятору, сотрудники получили все эти знания за более короткий промежуток времени, приобрели новые компетенции через практику. Я даже не представляю, сколько надо было бы прочитать лекций и какими они должно быть, чтобы люди смогли развить эти навыки в себе.

Сегодня сокращение сроков обучения должно наводить на мысль об использовании новых образовательных технологий. И переход на бакалавриат тоже должен сопровождаться применением других форм обучения. Раньше, на специалитете студент за 5 лет получал очень много практики. Сегодня реальность подталкивает нас к тому, что нужно постараться насытить 4 года обучения интерактивными современными формами, то есть изменить не количество времени, а подход к его использованию.

Также во всех процессах сейчас проходит индивидуализация. Мы не хотим покупать одинаковые автомобили, как у всех. Нам нужна определённая комплектация под себя, хотим выбрать, что для нас важно. То же самое в образовании: студент не должен попадать в образовательную трубу, где с первого дня обучения в вузе до последнего за него всё определили, нарисовали ему образовательную программу. У него должна быть возможность выбора.

Мы наблюдаем массовизацию высшего образования — все 100% населения должны его иметь. Раньше система отбора была совершенно другой. В вузы поступала только половина от всех выпускников. Был конкурс – ещё один отбор. И заканчивали университет не все. Сегодня скорость изменений в экономике такова, что образовательная программа зачастую устаревает пока студент учится. Должны быть программы высшего образования и элитные образовательные программы, где мы отбираем и обучаем очень сильных специалистов. Когда мы это поймём, осознаем и предпримем управленческие действия, тогда и произойдёт трансформация университетов.

Какие задачи стоят перед современными вузами?

Мы должны понять, что нужно разделять понятия «обучение» и «образование». Классическая система образования была направлена на подготовку специалиста для конкретного рабочего места, который точно знал свои задачи для конкретной профессии. Она была блестящей, лучшей в мире. Сегодня студенты зачастую не знают, где будут работать, и за время учёбы технологии в отрасли поменяются. К работодателю ты сегодня не можешь прийти и спросить: «Какие компетенции будут актуальны через 5 лет?». Он сам этого не понимает. Нам нужно делать таких специалистов, которые готовы обучаться и быть образованным в широком смысле слова, заложить им прочный фундамент знаний и навыков.

Какие шаги должны предпринять вузы на пути к трансофрмации?

Сегодня каждый факультет должен иметь свою стратегию развития. Она должна быть не спущена руководством, а прожита коллективом, обсуждена, зафиксирована, и факультет каждый для себя должен начать с проблематизации. Нужно честно и открыто сказать, какие есть проблемы. Для этого нужно собраться, посвятить этому время и понять, что мы хотим иметь через 10 лет, какие иметь образовательные программы и каких студентов. Выяснить, что для этого нужно и что мешает. Когда это будет отработано, можно выходить с инициативами к руководству и получать определённые ресурсы, запускать новые образовательные программы, делать новые лаборатории и тд.

Что участники вынесли из мероприятия?

Основная мысль: стратегическое планирование должно быть не на словах, а на деле. Необходимо принимать управленческие решения во всём многообразии процессов: кампусная политика, молодёжная политика, не говоря уже о научной и образовательной. Всему нужно уделять внимание, потому что часто в университет поступают по разным причинам: это и качественный кампус, и хорошо развитая студенческая среда, и наличие социальных лифтов – всё это мотивация.

Я получил очень много обратной связи, коллектив заметно оживился. Организаторы отметили очень сильную вовлечённость коллектива с первых часов в сравнении с другими вузами.

В работе компьютерного симулятора Сколково от СтГАУ приняли участие 128 человек из числа профессорско-преподавательского состава, административных работников, студенчества. Все участники были разделены на 20 игровых команд и 2 ЛИГИ.

В течение 2 игровых дней команды отработали 5 игровых лет, развивая свои виртуальные университеты с применением современных практик управленческих решений в области научных исследований, образования, экономики, кадровых процессов, строительства современного кампуса, совершенствования сетевого взаимодействия.

Победителем стала игровая команда № 4 из Первой ЛИГИ. В ее составе Чернобай Е.Н.(биотехнологический факультет, заведующий базовой кафедры частной зоотехнии, селекции и разведения животных, доктор биологических наук, профессор), Годнева Е.А.( Центр опережающей профессиональной подготовки, ИДПО, менеджер), Таранова Е.В. (проектный офис, ведущий специалист, кандидат педагогических наук, доцент), Павлюк Р.В. (инженерно-технологический факультет, кандидат технических наук, доцент кафедры технического сервиса, стандартизации и метрологии), Стеклова Т.Н. (учетно-финансовый факультет, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа и аудита), Любая С.И. (электроэнергетический факультет, кандидат сельскохозяйственных наук, доцент кафедры физики). 

Возврат к списку